Le vrai 50x
J'ai récemment mené un projet de l'idée à la production moi-même. Pas en le gérant. En le construisant, avec des agents IA qui s'occupaient de l'exécution.
Je suis PDG, pas ingénieur. Avec notre processus traditionnel, ce projet aurait nécessité un PM, un designer, un développeur frontend, un ingénieur devops et un gestionnaire de projet pour garder tout le monde synchronisé. Des semaines de temps calendrier, pas parce que le travail était si volumineux, mais parce que la coordination l'était.
Je l'ai fait en quelques jours. Et je répétais à tout le monde « 50x plus vite ». Mais ce chiffre sonnait faux. Pas exagéré, mais mal dirigé. La vitesse ne venait pas d'où je pensais.
L'explication évidente, c'est que l'IA m'a rendu plus productif individuellement. C'est vrai. Mais c'est peut-être 5x du 50x.
Le reste venait de quelque chose que je n'avais pas anticipé : personne n'attendait après personne.
Dans une équipe traditionnelle, une tâche de deux heures peut prendre deux semaines. Pas parce que le travail est difficile, mais parce qu'il attend dans la file de quelqu'un pendant qu'il finit autre chose. Le designer travaille sur un autre projet. Le développeur est en plein sprint. L'ingénieur devops va s'en occuper jeudi. Tout le monde est occupé, juste pas occupé avec votre affaire. Le travail réel, c'est des heures. Le temps calendrier, c'est des semaines. La différence, c'est de l'attente pure.
Avec des agents IA, il n'y a pas de file. Il n'y a pas de « je m'en occupe après mon autre projet ». L'agent est disponible maintenant, a tout le contexte maintenant, et commence maintenant.
Et il n'y avait aucune coordination. Pas de PRD, parce que je parlais directement à l'agent qui allait construire la chose. Pas de transfert de design, parce que j'itérais sur le design et l'implémentation dans la même session. Pas de réunion de statut, parce que le statut c'était le code, je pouvais le voir. Pas de planification de sprint. Pas de « peux-tu regarder ça quand tu auras une chance ? »
J'avais l'intention. L'agent avait le contexte. On a itéré. La chose a été construite.
La taxe de coordination
Nate B. Jones a récemment formulé un argument qui a mis des mots sur ce que je ressentais sans pouvoir l'articuler.
Sa thèse : la majeure partie de ce que les travailleurs du savoir font de leur journée n'est pas de la création de valeur. C'est de la surcharge de coordination.
Writing specs so that someone who wasn't in the room can act on a decision. Sitting in meetings so that eight people who can't share a brain can synchronize their state. Preparing decks so that an executive who doesn't have time to read the primary source can make a decision. Filing tickets so that work can be tracked across people who can't see each other's progress directly.
Le Work Trend Index 2025 de Microsoft établit à 57 % le temps moyen d'un employé passé à communiquer plutôt qu'à créer. Le travailleur du savoir moyen passe plus de 11 heures par semaine en réunion. Ce ne sont pas des manques de discipline. C'est le coût mécanique de coordonner le travail entre des cerveaux humains.
Quand j'ai construit mon projet, je n'ai pas automatisé cette coordination. Je l'ai supprimée. Chacune de ces fonctions s'est évaporée. Pas parce qu'elles ont été automatisées, mais parce que les transferts qu'elles géraient n'avaient tout simplement plus lieu.
When AI agent harnesses can go directly from insight to code in one big loop, you don't just automate tasks within your existing organization. You delete the need for the org to be structured this way at all.
— Nate B. Jones
La mauvaise question
Quand les entreprises pensent à l'IA, elles demandent : « Quelles tâches l'IA peut-elle faire ? » Ça mène à cartographier l'organigramme existant et chercher des cases à automatiser. On en trouve. On économise 20 %, peut-être 30 %.
La bonne question, c'est : qu'est-ce qui peut maintenant être fait entièrement par une seule personne, sans coordination ?
Cette question n'optimise pas la structure existante. Elle remet en question le fait que la structure devrait exister.
La partie inconfortable
Si la coordination représente 60 % du travail du savoir, et que l'IA peut en éliminer la majeure partie, alors beaucoup de rôles existent principalement pour gérer des transferts qui n'auront plus besoin d'avoir lieu. Ce n'est pas une histoire d'automatisation avec un plancher. C'est un changement structurel.
Mais Jones fait une observation qui m'est restée :
The coordination tax did not just waste our time. It suppressed the highest value work that we people are doing. It concentrates human effort on the work that was always the most important — the stuff we said we'd get to, and that we were always too busy coordinating to do properly.
Le travail qui survit (la vision produit, la réflexion architecturale, les relations clients) est celui que la plupart des gens souhaitent avoir plus de temps pour faire. La coordination était nécessaire. Elle n'a jamais été le but.
Quand vous planifierez votre prochaine réorganisation, ne demandez pas ce que l'IA peut faire. Demandez ce qui n'a plus besoin d'être coordonné. C'est là que le vrai 50x se trouve.
François Lane est PDG de Cakemail. Ce texte est basé sur son expérience de construction avec des agents IA et la réalisation que le gain de vitesse n'avait presque rien à voir avec la productivité individuelle.